la Gestión Financiera y Gestión de Tesorería en el siglo XXI - Estudio del Cash Management
La gestión
de tesorería permite gestionar la liquidez inmediata de la empresa,
estableciendo el saldo mínimo necesario que evite los recursos ociosos que no
generan rentabilidad en la entidad, lo que implica invertir los superávit de
fondos y conseguirlos en caso de déficits. Esta gestión ocupa en nuestros días
una importancia creciente dentro de la gestión financiera a corto plazo. En
este sentido, la banca electrónica, la facturación electrónica, y los sistemas
informáticos expertos de gestión de tesorería (como por ejemplo SAP-ERP)
resultan de gran interés para los profesionales vinculados a la gestión de
tesorería de su empresa, ya que las tecnologías de la información y
comunicación (TIC) tienen como
principales ventajas permitir minimizar costes y maximizar la productividad y
los resultados de sus tareas diarias.
La gestión de la tesorería se
ha vuelto una tarea cada vez más compleja, y engloba hoy en días muchas
funciones como pueden ser las funciones de gestión de la liquidez y la de cobros
y pagos, la obtención de previsiones y presupuestos de tesorería, las labores
de gestión bancaria, la gestión de la inversión y financiación de excedentes y
déficits del efectivo y equivalentes, y las tareas de gestión de riesgos
financieros. Muchas de estas funciones se han podido asumir gracias a la
implantación y utilización de las tecnologías de la información y comunicación
(TIC) en la organización empresarial.
La evolución de las TIC en la
gestión de tesorería se ha ido desarrolla en tres épocas diferentes:
-
La primera época, antes de la década de los 70
donde las responsabilidades del tesorero consisten en actividades contables y
de gestión del efectivo de la empresa, no utilizándose para ello sistemas
informáticos.
-
La segunda época, que transcurre entre la década
de los 70 y los 90, está caracterizada por una visión basada en la relación
corporativa y en los sistemas integrados, donde la introducción del uso del
ordenador en el ámbito empresarial se produce a finales de los 80 dándole a la
gestión de tesorería una visión global.
-
Tras la década de los 90 y hasta la actualidad,
la toma de decisiones en relación con la identificación y gestión de riesgos
financieros o la realización de simulaciones de proyectos de inversión y
financiación, son responsabilidades que recaen en la gestión de tesorería. En
esta época se reconoce la gran mejora de la gestión empresarial por la
utilización de TIC gracias a la funcionalidad de Internet, que permite la interoperatividad
con usuarios externos a la empresa. Las TIC aportan esencialmente información
actualizada y exacta, relaciones fluidas y constantes entre los agentes
económicos y una disminución de los costes operativos. Las TIC ofrecen la posibilidad de obtener de forma directa la
información sobre los movimientos en fecha valor desde la entidad financiera,
lo que supone una importante mejora y automatización de esta tarea. El conocimiento en todo
momento de los saldos bancarios, junto con una aplicación informática adecuada,
permite controlar la liquidez de la empresa de forma sencilla y eficiente.
En conclusión: los servicios
financieros basados en las nuevas tecnologías unifican a Internet como un
estándar de comunicación en donde se genera sinergias y economías de escala en
la gestión de tesorería. Por último, no se debe de olvidar que la introducción
de las nuevas tecnologías debe analizarse minuciosamente para que produzca la
máxima eficiencia en la gestión empresarial, lo que supone implantar la
tecnología que se ajuste a las necesidades empresariales de la organización,
realizar un uso correcto y continuado de la misma, además de adaptarla según el
uso, las capacidades y los requerimientos empresariales de cada momento; y en
concreto, que mejore la gestión de la tesorería.
Autor: Francisco Ruiz García
Estudio sobre las técnicas más modernas y eficaces de
gestión de tesorería, así como las tendencias más recientes, haciendo especial
hincapié en la aplicación de las nuevas tecnologías.
RESUMEN
En la actualidad la correcta dirección
financiera de las empresas exige adoptar nuevos principios y actitudes por
parte de los profesionales de la economía y de las finanzas, además de utilizar
nuevas técnicas y desarrollar nuevas y diferentes prácticas de gestión. No nos
cabe duda de que aspectos como la globalidad, la ética, la ecuanimidad, la
integración y la tecnología deben estar presentes en las decisiones y
actuaciones que desarrollen los directivos financieros de las organizaciones
del siglo XXI. Frente a las actitudes y las prácticas financieras centradas en
la opulencia económica, el egocentrismo o en el exclusivo carácter local de la
gestión, entre otras muchas cosas, ahora se hace necesario facilitar otras
experiencias, otros valores y diferentes comportamientos en el ámbito de las
finanzas. El objetivo del presente trabajo es aportar algunas sugerencias que
puedan ser de utilidad a los profesionales para desarrollar con más eficiencia
la gestión financiera de las organizaciones para las que trabajan.
1.- Gestión
financiera en el siglo XXI
Gómez (2010) es de la opinión de que las finanzas y la
dirección financiera de las empresas cambiarán radicalmente en el siglo XXI,
especialmente debido a las conexiones existentes entre los asuntos
económico-financieros y la crisis global actual. Ésta última, afirman muchos
investigadores (Martínez, 2010; Montoro y Nadal, 2009; Nadal, 2008), constituye
el acontecimiento económico y social más importante de las últimas décadas. Lo
mejor que podemos hacer es extraer algunos aprendizajes de la experiencia que
nos ha tocado vivir para prevenir problemas similares en el futuro y, por qué
no decirlo, cambiar algunos comportamientos, pues la actual crisis no obedece a
causas meteorológicas, naturales o bélicas.
Respecto a los avances que pudieran haber tenido
lugar, Hidalgo (2007) y Gómez (2005) critican la ausencia de investigación en
el ámbito de las finanzas y la contabilidad de las empresas, pues dicho proceso
de indagación podría permitir comprobar que muchas cosas podían haberse evitado
si se hubiera dispuesto de la suficiente información financiera útil. Y que
muchos cambios deberán implementarse en dicha área para prevenir las crisis en
el futuro y resolver más eficazmente la actual. No obstante y como afirma Jurán
(2004), para muchos existe una misteriosa e inevitable relación entre finanzas,
contabilidad y la mano invisible propuesta por Adam Smith: para ellos es el
azar o el efecto de fuerzas misteriosas lo que determinan los acontecimientos
financieros que se producen.
Precisamente por la escasez de proyectos de
investigación en el ámbito de las finanzas, junto al carácter global e
integrado de la economía y la rapidez de las comunicaciones, la crisis parece
tener una causa exclusivamente macroeconómica, asociada a la inflación o al
déficit público, entre otras variables. Aunque es cierto que las variables
macroeconómicas pueden está implicadas en el origen y en el desarrollo de los
problemas asociados a la crisis actual, lo cierto es que las razones principales
de esta crisis se encuentran en las decisiones financieras adoptadas por
inversores y responsables financieros, entre otros agentes públicos y privados
(Amat, 2009). No obstante, algunos responsables de la Administración y de la
auditoría también han sido negligentes, pues la falta de ética y de medidas de
control suele estar presente en este tipo de procesos (Prat, 1994; Wesberry,
2001).
En el camino hacia la búsqueda de soluciones y la
prevención de la crisis en el futuro, algunos investigadores como Selpa y
Espinosa (2009) afirman que en el mundo actual se hace imprescindible el uso de
herramientas y procesos que ayuden al correcto desenvolvimiento de las
entidades empresariales en lo que a su gestión económica y financiera se
refiere. Naturalmente, también en otras áreas de la dirección organizacional,
pues la empresa es una solamente, que funciona como un sistema integrado de
elementos y procesos interconectados.
Para Schiff y Schiff (2010) la función de las finanzas
en la empresa – o mejor aún, sus responsables - debe encarar el desafío actual,
y el reto consiste en dominar los elementos de gestión financiera que ayuden al
buen desarrollo de los procesos económicos y que garanticen la calidad del
servicio. Todo ello haciendo posible que, finalmente, el valor se revierta a la
cadena que se relaciona con la satisfacción del cliente, algo que dependerá,
entre otras cosas, del tamaño de la empresa, del sector de actividad, etc.
(Iturralde y Maseda, 2004). Entre aquellos procesos y herramientas se incluyen
determinadas actitudes, valores, creencias, además de cuestiones asociadas
estrictamente a la dirección y la gestión financiera: como afirma Conthe
(2003), quizás debamos aproximar la psicología al mundo de las finanzas.
Precisamente investigadores como Casilda (2003), Marco
(2004a, 2004b), Spanyi (2007), Villasante y Sendra (2006), Wunder y Thomson
(2007) y Willingan (1990) han destacado la necesidad de realizar cambios y
transformaciones en la dirección financiera de las empresas, al margen del tamaño
y el sector de actividad. Se deben realizar nuevas prácticas y llevar a cabo
una ruptura eficaz para, al mismo tiempo, plantear nuevos retos vinculados a la
transformación de la organización y la del propia área. Quizás convengan nuevos
rumbos y nuevos sistemas que, como le sucede a la oruga cuando se transforma en
mariposa, constituyan una innovación radical manteniendo al mismo tiempo la
esencia.
En la misma línea de cambio, Bennoun (2001), Nieto
(2002) y Rocha (2007) plantean la necesidad de disponer de nuevos modelos de
dirección y de gestión financiera. No cabe duda de que, aunque a los
responsables de las finanzas en las empresas no les agraden los modelos, pues
son considerados excesivamente teóricos, no es menos cierto que no hay nada más
útil que una buena teoría. Quizás esta crisis también constituya una
oportunidad para integrar, en beneficio de todos, el mundo académico-científico
y la experiencia empresarial real y cotidiana. En cualquier caso, muchos
directivos debieran abandonar los modelos que han utilizado hasta ahora,
especialmente si éstos poseen escaso fundamento científico y una gran
subjetividad, además de ser ineficaces.
Sanwal (2008) y Martino (2010) proponen convertir las
finanzas en socio estratégico en la dirección general de la empresa, pues ahora
es necesario asumir que la dirección y la gestión financiera deben integrarse
con las demás áreas en la gestión global de la organización. Ello conlleva,
entre otras cosas, abandonar una visión funcional e independiente de la gestión
de la organización para adoptar una nueva estructura de sistemas y procesos
que, aunque autónomos, posean grandes y adecuadas dosis de integración,
relación y coordinación. No cabe duda de que en las empresas las diferentes
áreas de gestión (marketing, producción, etc.) están especializadas en
determinados procesos, como es lógico, pero la estructura funcional
tradicional, aún permitiendo la separación y la especialización de tareas,
potencia los “reinos de taifas”. Quizás no se trate sino de rescatar la propuesta
de una dirección sistémica de investigadores como Villalba (1975), y aceptar
que los cambios financieros propuestos en una empresa pueden constituir una
oportunidad para innovar y mejorar otras áreas, o la propia organización
considerada globalmente.
Además de la necesaria visión integrada de la
dirección de la empresa, que implica que todos los departamentos – incluido el
departamento financiero, claro está – se coordinen y cooperen por el beneficio
de todos, se ha de asumir que los asuntos monetarios y cuantitativos, los
financieros en definitiva, también influyen en el posicionamiento que la
organización tiene en el mercado, en la satisfacción del cliente, etc. Al fin y
al cabo, la mayor parte de las decisiones y los cambios que se adopten en la organización
tiene repercusiones financieras. Aceptar esta propuesta y llevarla a la
práctica conlleva aceptar el hecho de que, necesariamente, los directivos de
marketing, los de producción y los de finanzas (junto a la dirección general de
la empresa),deben cooperar apelando razones de orden superior. Entre esas
razones podemos citar la cadena de valor, la satisfacción del cliente y la
supervivencia, el desarrollo y el crecimiento de la entidad, en el contexto
social y medio-ambiental en el que aquella se encuentre. Deben asumirse de
manera integrada, además de la responsabilidad financiera y la comercial, la
social y la medioambiental.
Frente a las actitudes vinculadas a la “opulencia”
financiera de épocas anteriores, por las que se creía que “cuanto más poseyera
la empresa, mejor (más tesorería, mayor volumen de activos, mayores saldos de
existencias, etc.)”, ahora debe primar la ecuanimidad y el pragmatismo. Por
tanto, y en términos generales, cuanto menos se posea (obteniendo un mismo
nivel de ingresos, de beneficios y de rentabilidad que antes), mejor que mejor.
Además, los elementos, sistemas y procesos de los que se disponga deben ser los
que realmente se necesiten en la empresa, ni más ni menos, y el resto debe
abandonarse como si de soltar lastre se tratara. Disolver las actitudes de
opulencia implica disolver el “ego financiero”, lo cual a su vez exige disolver
previamente el propio ego del directivo. Y esto no es tarea fácil.
Otro reto importante que deben asumir los responsables
financieros se refiere al principio de relatividad, frente al del carácter
absoluto de la experiencia financiera que ha caracterizado a empresas y épocas
anteriores. Este principio, que en definitiva constituye una generalización del
principio contable de importancia relativa, viene a reforzar la idea de que,
desde el punto de vista de gestión financiera, no sólo interesan los importes
monetarios absolutos de determinadas variables (inversiones, ventas, deudas,
beneficios, etc.), sino la relación y proporciones que mantienen unas con
otras, en términos de rentabilidad, grado de endeudamiento, liquidez
porcentual, etc. Este carácter relativo y a la vez absoluto de la dirección
financiera constituye una de las paradojas propuestas por Becerra (1997).
Muchos directivos financieros, que además también asumen el rol de directores generales o incluso de empresarios, hecho bastante frecuente en la pyme por cierto, valoran la salud de la empresa en función de sus activos, no prestando atención al pasivo, que es considerado por ellos como algo desagradable y etéreo. Se olvidan de que, en el fondo, el activo y el pasivo tienen idéntico importe, porque constituyen dos caras de la misma moneda. Por otra parte, sin pasivo no hay finanzas. Por eso, aceptar la moderna dirección financiera implica interiorizar el hecho de que, además de ser inevitable, el pasivo puede y debe incluir obligaciones de pago hacia terceros. Eso está previsto en la teoría y en la práctica contable, además de estar contemplado por la legislación. De hecho, las cuentas contables relativas a las deudas a corto y largo plazo en contra de la empresa son muy numerosas. Pero muchos profesionales del mundo de las finanzas creen que, siempre y en todo caso, cuanto menos deba la empresa, mejor será.
La actual crisis ha puesto en evidencia que tan
importante es obtener rentabilidad de los activos como gestionar con acierto
los pasivos. Pero para muchos constituye un signo de salud financiera el hecho
de que todo el pasivo esté formado por recursos propios. De este modo, la dimensión
de su pasivo, y por tanto el de las inversiones en activo, estará en función,
exclusivamente, de los recursos de capital que se consigan o de los beneficios
generados y retenidos en la empresa. En este orden de cosas, la dimensión
económica y financiera de la organización dependerá, en cuantía, composición y
administración, del patrimonio del empresario, cuyos rasgos proyectará en la
propia gestión financiera que lleve a cabo, en su desenvolvimiento en
definitiva. También dependerá, todo hay que decirlo, de los recursos obtenidos
y retenidos en el negocio, así como de los medios que algún conocido pueda
aportar.
Algunos gestores financieros deben abandonar la
generalizada creencia de que los activos, además de cuantiosos, deben ser ante
todo monetarios – líquidos si se prefiere -, debido a su inmediata
disponibilidad. Otros, también de manera equivocada y opuesta, consideran que
en vez de activos líquidos se debe disponer de grandes cantidades de
inmovilizado, porque éste puede revalorizarse y aportar imagen y “solidez”
financiera a la entidad. Todos ellos se equivocan, porque la salud financiera
de una empresa, y por tanto la salud general y el bienestar de la organización,
depende en gran medida de que la empresa disponga sólo de aquellos activos
líquidos, activos realizables e inmovilizados que sean necesarios, ni más ni
menos, en cantidad y cualidad. Naturalmente, además deben gestionarse
adecuadamente y estar financiados correctamente.
Amat (2011) propone integrar más aún y de una manera
más eficaz las finanzas y la contabilidad en la propia gestión empresarial. El
reto en este caso para los directores financieros tiene que ver con el cambio
de la consideración que se tiene acerca de la función que deben tener el
sistema contable y las cuentas anuales de la empresa (el balance y la cuenta de
resultados principalmente). El cambio debe hacer posible el desarrollo de
nuevos procesos, pues no en pocas ocasiones estos documentos son considerados y
tratados, casi exclusivamente, como instrumentos de reflejo de la realidad
pasada, productos de la contabilidad, olvidando que también constituyen el
primer paso hacia el futuro general y financiero de la entidad. Esto quiere
decir que lo que recojan las cuentas anuales debe ser el reflejo de lo que
realmente se planificó, con las mínimas desviaciones posibles. En otros casos
las cuentas anuales y en general toda la documentación vinculada a la gestión
financiera de la entidad (incluso la propia gestión financiera de la empresa)
tienen una finalidad exclusivamente burocrática o legislativo-formal, en lugar
de ser de utilidad para la dirección de la organización.
Grases y De Bes (2002) y Hayward (2004) proponen que,
con el propósito de racionalizar la gestión financiera de la empresa y prevenir
las crisis en el futuro, siempre en términos de salud financiera, algunas
funciones del área de finanzas podrían subcontratarse externamente a
profesionales especializados. El “outsorcing” financiero es recomendable en el
caso de aquellos procesos de naturaleza administrativa y financiera que pueden
ser gestionados con mayor eficiencia externamente, sin que dicha
externalización suponga una pérdida interna de control sobre los mismos:
gestión de impagados, facturación mediante factoring, etc. Como siempre, ello
exige del directivo competencias para cooperar y para confiar en otros la
gestión de determinados asuntos financieros, rompiendo al mismo tiempo el
status quo organizativo y disolviendo la propia inseguridad.
Chacin (2010) propone un tipo de dirección financiera que, a la vez que mejora su integración y coordinación con el resto de funciones y con la dirección general de la entidad, como hemos propuesto, adquiera cada vez más independencia para gestionar con más eficiencia los asuntos que le son propios, en un contexto económico muy dinámico, con constante presencia de nuevos productos financieros, nuevas relaciones, etc. Esta propuesta gira en torno a la idea de que los profesionales de la gestión financiera adquieran mayor responsabilidad, así como mayor competencia en la planificación y el control de su área. En vez de continuar fomentándose las discrepancia entre los responsables de las áreas de la empresa (como es el caso, por ejemplo, del área comercial y la financiera), algo que en parte es absolutamente razonable, los ejecutivos debieran potenciar sinergias que vayan más allá de los asuntos meramente presupuestarios. Como siempre, es posible que tras los “pleitos” inter-departamentales se encuentren los conflictos de intereses profesionales. En fin, se trata de la necesaria alianza para el éxito mencionada por Balagué (2007).
Para Merino (2004) y para Selpa y Espinosa (2009) la
nueva dirección financiera de la empresa conlleva, necesariamente, la
optimización y la mayor fluidez de las transacciones a corto plazo, es decir, las
que tienen que ver con sus proveedores, clientes y entidades financieras. Dicho
de otro modo, se debe avanzar en la mejora de la gestión general del capital de
trabajo. Con ello se conseguiría disminuir los factores de riesgo y contener (o
reducir) los costes, especialmente los asociados al crédito concedido a los
clientes, el brindado por los proveedores, los derivados de las operaciones
bancarias a corto plazo y los vinculados a la gestión de las existencias
(compras, almacenaje, etc.). La propuesta implica una gestión de la cadena de
valor financiera como un modo de optimizar el capital circulante, especialmente
en lo que se refiere a la gestión de la tesorería, una idea que también se
encuentra presente en los trabajos de Iturralde, Maseda y San José (2005).
La reingeniería de los procesos asociados a las
existencias tiene un impacto financiero en la organización que va más allá del
replanteamiento contable derivado de la nueva legislación o de la valoración de
los inventarios. Slagmulder (2005) plantea la necesidad de atender a los costes
inducidos por la gestión de los stocks como un paso insalvable para el rediseño
financiero de la empresa. Pallarés (2006) sugiere revisar los propios procesos
y decisiones de almacenaje y compra, algo que, inevitablemente, afectará a la
consideración y gestión de las existencias, en tanto que constituyen una
inversión a financiar. No obstante, las cuestiones mencionadas sobre
contabilización y valoración de las existencias también deben ser abordadas con
rigor, pero entendemos que una vez que han sido resueltas las anteriores.
Para mantener la viabilidad financiera, tanto si hay
crisis como si no, las empresas deberían salvar la distancia que separa el
acelerado ritmo de las actividades cotidianas de explotación y el pausado ritmo
de los procesos financieros tradicionales de planificación y elaboración de
presupuestos. Para lograrlo se deben integrar estrechamente las aplicaciones
empresariales de programación y elaboración de previsiones en una única
solución, al mismo tiempo que se amplían las capacidades de colaboración más
allá de los muros del departamento de finanzas, mejorando los procesos de
gestión de la información, entre otros (Gómez, 1997; Gahagan, 2004).
Mochón (1994) y Narrillos (2007) han sugerido una propuesta
que es de las menos novedosas, pero muy apropiada para las pymes: se debe
avanzar en una gestión financiera globalizada y en un mejor abordaje de la
administración de los riesgos financieros (los riesgos de cambio, los de
interés y los crediticios). En relación a la gestión financiera globalizada,
ésta tiene que ver con la idea presentada por Ontiveros (2007) de “finanzas
globales”. Consideramos que haber desarrollado una mejor gestión de estos
asuntos, junto al despliegue de un comportamiento más ético, bien pudieran
haber constituidos factores previsores del origen de la crisis y amortiguadores
de su transferencia y de sus efectos.
Respecto a la gestión del riesgo, las mejoras pueden
estar referidas a una consideración más acertada y equilibrada de los tres
tipos de riesgos mencionados, así como a mejoras en la obtención y uso de la
información sobre las operaciones, mejoras en los seguros de cobertura
utilizados y en las condiciones y formalidades de los pactos asociados a las
inversiones, y a su financiación (Boronat, 2006; Laffarga, 2001; Nadal, 2009).
Cozar (2010) propone una clave para la gestión del riesgo en los nuevos
escenarios: mejorar el conocimiento. El conocimiento, que es mucho más que la
información, conlleva entre otras cosas adoptar otra actitud ante la
incertidumbre y desarrollar otros comportamientos financieros diferentes, entre
otras cosas debido a su contenido ético.
Para Fernández (2001), Núñez (2005), Peláez (2005) y
Pérez (2007) las nuevas tecnologías también deben aplicarse con mayor rigor,
ética y eficiencia en la dirección financiera de las empresas, para hacer
posible una administración más rápida y permitir también la gestión de la
información y la de los propios procesos financieros, en tiempo real. La
tecnología permite la realización y evaluación de simulaciones, proyectos,
presupuestos, etc. Al menos en nuestro país aún queda mucho camino por recorrer
en cuestiones tales como la interconexión bancaria, la gestión de cobros y
pagos a través de Internet, el uso de soluciones de Intranet integradas, etc.
Algunos investigadores han propuesto otros retos para
mejorar la eficiencia de la dirección financiera de las empresas en el próximo
siglo. Destacamos las siguientes:
a) Navarro (2010) insiste en la importancia de aceptar
y comprender cómo una adecuada interpretación y gestión del entorno económico y
financiero actual, incluido el bursátil, puede ser fuente de oportunidades
financieras.
b) Muñoz y Rouco (2006) hacen hincapié en la necesidad
de un mejor planteamiento de las inversiones que en la empresa se llevan a
cabo, lo cual incluye un mejor tratamiento de las amortizaciones y de los
aspectos fiscales, así como un mejor uso de las matemáticas actuariales y una
más acertada integración entre la inversión y la financiación de las mismas.
Pero al margen de los asuntos técnicos y de valoración, que son importantes,
mayor relevancia adquieren las cuestiones vinculadas a la ingeniería financiera
y la necesaria prudencia que debe adoptarse ante los nuevos escenarios y
realidades.
c) Moya (2011) se centra en la reorientación de la
distribución de beneficios y dividendos en combinación con el replanteamiento
de la financiación de la organización, del trato dado a los inversores y de la
imagen de la entidad en el mercado financiero.
d) Cantalapiedra (2009) considera que no se está
haciendo un uso adecuado y realista de las herramientas asociadas al umbral de
rentabilidad, más allá del planteamiento matemático. Dicho de otro modo, las
organizaciones deberían recalcular y gestionar mejor su estatura de costes
fijos y variables, y sus márgenes, y convertir dichas variables, incluidos los
ingresos, los precios y las unidades de venta en genuinos objetivos
movilizadotes que alcanzar, no algo que se da por añadidura.
e) Siegel, Richtermeyer y Sorensen (2005) destacan la
necesidad de que el directivo de finanzas se convierta en socio de la dirección
general de la organización.
Como antes hemos mencionado, la actual crisis ha
puesto en entredicho la ética y la responsabilidad social ejercida por parte de
los directivos. Investigadores como Milla (2003) platean la necesidad de
mejorar las auditorias, y otros autores como Cerón (2011) hacen referencia a la
revisión del sistema de retribución de los directivos. En fin, creemos que la
cuestión ética exige, además, liderazgo y cultura a favor de la ética. En las
empresas bien pudieran elaborarse, a tenor de esos principios éticos incluidos
en la cultura, genuinos manuales de procedimientos y de normas de
comportamiento, con las correspondientes propuestas sancionadoras.
2.- La
gestión de la tesorería para el siglo XXI
La correcta gestión de la tesorería conlleva,
irremediablemente, asumir una serie de responsabilidades sobre el control de
los flujos monetarios de la entidad y sobre su posición de liquidez,
responsabilidades que deben conducir a una mejora de los resultados obtenidos
en el departamento financiero, más concretamente en el área de tesorería. Y
todo ello en unión con el resto de departamentos de la empresa (Iturralde,
Maseda y San José, 2005). Dicha gestión debe centrarse en la obtención de
mayores ingresos a corto plazo, derivados de la administración de los
excedentes de liquidez, y también por la reducción de costes en la gestión del
déficit de tesorería, lo cual contribuirá a la consecución del objetivo general
de maximizar la rentabilidad y el valor de la entidad. De este modo el
departamento de tesorería pasa de ser considerado sólo como un centro de costes
solamente para serlo como un centro de beneficios, al igual que el resto de
departamentos de la empresa. Esta idea está asociada a un concepto activo y
responsable de la gestión de la liquidez de la empresa.
El perfil del profesional responsable de la tesorería
en la empresa también debe cambiar, como lo hace el rol que desempeña. El
responsable de la tesorería debe aceptar la importancia que el cash-flow tiene
en la gestión financiera de la organización, además de ser un conocedor experto
del mercado monetario y crediticio. Debe poseer habilidad en la gestión de las
relaciones con las entidades financieras, además de dominar el control y
planificación de la liquidez, la gestión de las necesidades y excedentes a
corto plazo y la gestión de riesgos, entre otras muchas cosas. En definitiva,
como propondrían Torán (1997) y Valensi (2003), el responsable de la gestión de
la tesorería debe poseer la competencia de diseñar y gestionar un sistema de
“cash management” en el que, como tal, estén adecuadamente definidos y
administrados los inputs, los procesos y los outputs.
La nueva gestión de la tesorería también exige
clarificar el papel de la propia gestión de la tesorería en la función
financiera de la empresa y en la dirección general de ésta (López, 2005;
Sánchez, Lizarraga y Glaría, 2008). Los asuntos vinculados a la administración
de los cobros y los pagos no son más importantes que los demás, pero tampoco
menos. En algunas empresas el cash management constituye el centro de la
gestión financiera de la entidad (incluso llega a ser el centro de la gestión
global de la organización), olvidando que, además del criterio de caja, existe
el de devengo. No tener esto en cuenta supone adoptar y defender una visión
parcial de la realidad financiera empresarial.
Precisamente Larrán (2000) propone establecer
claramente las diferencias y las relaciones entre las operaciones de tesorería
asociadas al “devengo” (beneficio ordinario) y las relacionadas con los cobros
y pagos (cash). Muchas empresas confunden y mezclan ambas realidades y
procesos, de modo que la visión que se posee sobre la experiencia financiera de
la organización no es real y, en gran medida, la entidad se mueve a ciegas. En
muchas ocasiones, a la confusión mencionada se une el hecho de ignorar que las
cuestiones vinculadas a la tesorería afectan a los resultados de la empresa, y
viceversa. Por tanto, la tesorería y la explotación deben gestionarse de manera
integrada.
También es importante adoptar modelos de gestión de la
tesorería que estén en función del contexto y de las propias características de
la empresa, de sus objetivos y circunstancias (Sánchez, 2005). Una gestión
financiera egocéntrica, es decir, aquella que ignora los aspectos contextuales
que le afectan, no puede ser dinámica ni adaptativa, y finalmente el “perfil”
financiero de la organización sólo es el fiel reflejo del ego de quien dirige
el área. Sin embargo, y esta es otra de las paradojas, el contexto financiero
influye irremediablemente en los procesos internos de la empresa.
Una gestión eficiente de la tesorería exige disponer
de la suficiente información útil interna y externa, para poder realizar planes
y previsiones de cobro y pago considerando diferentes plazos y escenarios. Por
tanto, nos estamos refiriendo a una necesidad de confección realista y
operativa de los presupuestos de tesorería (Barriocanal, 2009; Cortés, 2001),
así como a la exigencia de elaborar previsiones de necesidades de liqudez a
corto plazo, especialmente en épocas de incertidumbre como las actuales
(Fernández, 2000; Gramjo y Peñalva, 2009; Núñez, 2009).
Se debe analizar la viabilidad de externalizar
determinados procesos vinculados a la gestión de la tesorería (Garrido, 2006),
como antes propusimos para la gestión financiera en general. Los procesos de
innovación y cambio en el ámbito de la dirección de empresas no son
exclusivamente sumativos, y en ocasiones la mejora pasa por eliminar algún
elemento o proceso. En realidad en este caso no se eliminan los procesos y
funciones cuando se produce la externalización, simplemente se subcontratan.
Precisamente en el proceso de descarga sin abandono que supone la
externalización, realizada con eficiencia, está su carácter innovador.
La crisis actual también ha permitido replantear los modelos de gestión y previsión de la tesorería en los casos de grupos de empresas; o en aquellos otros casos en los que, sin tratarse de grupos empresariales, existan diversas sucursales en la organización o diferentes departamentos con procesos de cobro y pago (con varias cajas en definitiva). Carrato (2000), Gadea y Santomá (2005), Ramírez (2008) y Ortega (2006) profundizan precisamente en la necesidad de platear seriamente la centralización de los procesos vinculados a la tesorería.
González, Zamora y Escobar (2007) proponen aplicar la
reingeniería de procesos para reformular los que, en el ámbito de la tesorería,
se llevan a cabo en la empresa, tanto en relación a la gestión del día a día como
respecto a los procesos a medio y largo plazo. Esta labor de revisión e
innovación pudiera llevar consigo la adopción de cambios que pudieran afectar
incluso al uso de diferentes productos financieros, además de cambios en otros
elementos del sistema financiero en particular o de la empresa en general
(Casado y Velásquez, 2005). Al fin y al cabo, una organización constituye una
cadena.
Large y Large (2006) hacen referencia a la necesidad
de realizar un planteamiento global e internacional del cash management en la
empresa. Teniendo en cuenta que la crisis actual es global, y que ha sido su
carácter global - junto a otros factores - lo que ha facilitado la rápida
transmisión de las circunstancias de origen y la misma crisis, es lógico pensar
que, desde el punto de vista financiero al menos, las fórmulas de solución
global también sean compartidas por muchos. No tendría mucho sentido llevar a
cabo una gestión exclusivamente local de la gestión de la tesorería dando la
espalda a mercados y productos financieros de alto valor. Recordemos en este
sentido que la entrada del euro constituyó, en su momento, una oportunidad para
transformar los procesos y para abordar los aspectos vinculados a la
internacionalización de la gestión financiera de la empresa (Rodríguez, 2000).
Aún con todo ello, qué duda cabe de que la empresa debe gestionar con acierto
los asuntos locales que le incumben, en nuestro caso en el ámbito del cash
management.
Ballesteros (2009) y San-José, Iturralde y Maseda
(2009) sugieren que la crisis constituye una oportunidad para repensar
las relaciones y los procesos vinculados a las entidades financieras con las
que la empresa coopera. No cabe duda de que la innovación y la transformación
de la tesorería y la de la gestión financiera exigen nuevas relaciones, además
de nuevos procesos, sistemas y elementos. Más allá de la necesaria negociación
de condiciones de tesorería que ha de llevarse a cabo con los profesionales de
la banca y de otras instituciones (compañías de seguro, empresas de factoring,
etc.), se han de establecer alianzas estratégicas que impliquen convertir a los
expertos y proveedores financieros externos en socios de la organización y en
consultores de la misma.
Los asuntos vinculados al control de la gestión
financiera en general y el de la tesorería en particular han sido tratados por
los investigadores durante el desarrollo de la presente crisis (Vidal y De la
Villa, 2003). Especialmente se ha abordado la importancia de mejorar la
contabilidad para el control de la gestión de la tesorería (Carranza, 2009), la
necesidad del uso de diferentes tipos de indicadores financieros (Crespo,
2005) y, sobre todo, la importancia de desarrollar y gestionar los cuadros de
mando de la tesorería (Aynat, 2002; Creus y Prieto, 2011; Manzano, 2005; Valensi,
2004).
No es posible gestionar la tesorería de la empresa si
no se elaboran estados financieros adecuados a las necesidades de registro,
planificación-previsión y control. Los investigadores han insistido en mejorar
la vinculación existente entre la gestión financiero-contable y los estados de
flujo de tesorería (Lerrán, 2000; Vallejo, 2006a, 2006b), para conseguir que,
en parte motivado por la incertidumbre, los estados de flujo de tesorería
reflejen de la manera más fiel posible la gestión de la liquidez de la empresa
(Casanova y Fernández, 2000; Iturralde y Maseda, 2001; Moya, 2005).
En realidad todos los cambios propuestos anteriormente
no podrían llevarse a cabo sin la automatización e informatización de la
gestión financiera de la tesorería y, en definitiva, sin la incorporación de
las TIC a la administración económica de la empresa (Cortés, 2000; Maseda,
Iturralde y San José, 2009; Ortega y López, 2009; Pomar, 2004; San José,
Iturralde y Maseda, 2006).
3.-
Conclusiones:
En el presente trabajo hemos aportado algunas
sugerencias para mejorar la gestión financiera de las empresas en el siglo XXI,
y también para prevenir la crisis. Si tuviéramos que destacar, a modo de
síntesis y conclusión, las más importantes, mencionaríamos las siguientes:
·
Desarrollar
una gestión financiera integrada con otras áreas y con la dirección general de
la organización. En cualquier caso, la gestión financiera no debe realizarse
“de espaldas” al cliente, al valor que éste posee para la empresa y al valor
que también debe dársele desde la organización.
·
Potenciar
que los profesionales del área financiera de las organizaciones adquieran y
desarrollen competencias relativas a su área. Ello incluye nuevas actitudes,
hábitos y valores.
· Adoptar una
gestión financiera que no quede al margen de las oportunidades y conexiones
asociadas a la globalización y a la internacionalización.
·
Desarrollar
una propuesta financiera con contenidos éticos más sólidos e integrados en la
cultura de la organización. Este cambio puede constituir una oportunidad para
impregnar de nuevos principios la vida de la organización.
·
Fomentar el
uso de la innovación y las TIC en el área financiera.
·
Potenciar la
creación y gestión de relaciones y operaciones gestionadas de manera más
rigurosa.
Autor: Francisco Ruiz García
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